在改革開放初期，青年李金元便已是一個貿(mào)易老手了。他到廣州販?zhǔn)直恚綔刂葚湻b，到內(nèi)蒙古販羊皮，到青海販糧食，自己還成立了一家貿(mào)易公司。當(dāng)人們開始穿起高檔一些的服裝，需要干洗的時候，李金元已經(jīng)制造干洗機(jī)賣給干洗店。天然動植物功能素骨參，是李金元在保健品行業(yè)的第一 炮的打火機(jī)“咚”的一聲掉在地上，這次慘敗讓李金元一度迷上在河里洗冰桑拿來清醒自己，甚至有人認(rèn)為這是他自殺未遂的后遺癥。
被稱為中國直銷軟件業(yè)第一人的李金元，對于創(chuàng)業(yè)者來說，無論如何都是一個值得關(guān)注的樣本。“人們都說，舍得、舍得。什么叫舍得？舍與得是一伙的，沒有舍，哪里能有得呢？”這不是廣告語，這是李金元對于自己在慈善事業(yè)上的一點(diǎn)感悟，而李金元的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷也正印證了這句話的正確。
天然動植物功能素骨參研發(fā)的失敗，曾經(jīng)讓李金元陷入絕境，但東山再起的李金元沒有鉆牛角尖，他的放棄是有條件的。李金元選擇了高鈣營養(yǎng)素，產(chǎn)品終于順利走下生產(chǎn)線。不過這次成功沒有讓他高興太久，困擾制造商的拖欠貨款問題并不例外地落在他身上，產(chǎn)品經(jīng)銷商們只管銷售貨物，卻不及時支付貨款，環(huán)環(huán)相扣的三角債又把李金元和他的天獅集團(tuán)逼入死胡同。就在很多人認(rèn)為李金元的企業(yè)再次必死無疑的時候，李金元放棄傳統(tǒng)的銷售模式，借鑒安利、玫琳凱等直銷軟件公司的運(yùn)作方式，企業(yè)峰回路轉(zhuǎn)。數(shù)年之間李金元在全國發(fā)展了大約三百萬人的傳銷隊(duì)伍，這個在不少人眼里略顯“灰色”的銷售方式，讓天獅集團(tuán)在1996年初到1997年8月這20個月里，獲得了19.89億元的銷售額，利潤高達(dá)6.39億元。
1998年，國務(wù)院發(fā)出禁令，直銷軟件和傳銷企業(yè)必須轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)制，實(shí)行店鋪經(jīng)營。350多萬人瞬間將總價值一億多元的貨物退回天獅集團(tuán)，李金元在生死關(guān)頭將目光瞄向了海外。在國內(nèi)放棄直銷軟件模式，采取店鋪經(jīng)營，而在國外用直銷軟件模式大膽一博。數(shù)年后，天獅已在九十多個國家有了分公司，李金元甚至表示：“在歐洲和非洲，安利都不是我的競爭對手。”
李金元之所以在國外取得成功，有人認(rèn)為這是病毒式營銷的結(jié)果。其實(shí)有一個比病毒更好的類比。它是由生物學(xué)家理查德·道金斯(Richard Dawkins)在《自私的基因》(The Selfish Gene)一書中創(chuàng)造出來的。道金斯用謎米(meme)一詞作為的基因的對照?；蚴菑娜说饺酥g的傳遞，并產(chǎn)生生物性復(fù)制。謎米是文化思想，當(dāng)它們從一個人向另一個人傳遞時，便產(chǎn)生了文化復(fù)制。病毒是有害的，會實(shí)質(zhì)性地破壞他們的寄主，而謎米是建設(shè)性的。
如何跨越文化差異，并構(gòu)建、復(fù)制天獅自身的文化，李金元“尊重差異，法為己用”，大量的本地員工被吸引到天獅，更多的本地經(jīng)營理念被應(yīng)用到企業(yè)管理中。對于直銷軟件企業(yè)來說，復(fù)制和共享文化至關(guān)重要。
同時，“當(dāng)初天獅進(jìn)入海外市場，采取的是‘以面找點(diǎn)，以點(diǎn)帶面’的方法，就像是在一塊地里撒上一把豆子，看看哪些地方能長出豆苗來，這些地方就是適合發(fā)展的土壤，找準(zhǔn)之后再重點(diǎn)發(fā)展，使它能夠繁榮起來。”李金元說。再聯(lián)系到他的“新置換理論”，說白了，就是天獅的人才選擇和培養(yǎng)機(jī)制。而李金元所說的“點(diǎn)”，就是“專家式”銷售員和客戶，這些人是復(fù)制的藍(lán)本也是信息傳遞的節(jié)點(diǎn)。很多領(lǐng)先企業(yè)的成功之處正是重視學(xué)習(xí)使用網(wǎng)絡(luò)社區(qū)(不僅僅指互聯(lián)網(wǎng))。
李金元本身對市場的學(xué)習(xí)適應(yīng)能力，讓天獅多少成為了一個具有學(xué)習(xí)能力的組織。而這樣的組織是具有類似生物進(jìn)化能力的。在競爭環(huán)境改變時，懂得果斷放棄。“通往一個目標(biāo)的路有好多條，也有多種走法,”李金元又說，“關(guān)鍵是要懂得在適當(dāng)時間選擇適當(dāng)路徑。”
