移動化下的新機(jī)會
展望未來，移動化會給我們帶來很多新的機(jī)會，讓我們一方面鞏固現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，另一方面讓我們很多在追趕的業(yè)務(wù)有新的契機(jī)。
在平臺側(cè)，微信+QQ 把我們整個在社交和通訊的安全系數(shù)有一個很大的提升，同時讓我們接觸了可能有1000-2000 萬高端用戶，這些人可能看起來數(shù)字不是很多，但對我們未來做很多業(yè)務(wù)，尤其跟媒體、電商和商業(yè)有關(guān)的應(yīng)用帶來很大的未來機(jī)會。WeChat讓我們可以揚帆出海，這也是一個全新的新市場空間。
在流量平臺這一塊，我們在無線側(cè)看到很多新的機(jī)會，在PC 側(cè)是晚進(jìn)入市場者，安全上非常艱苦，但是在手機(jī)側(cè)是四六開，在流量平臺這一塊移動給我們新的機(jī)遇。
產(chǎn)業(yè)這一塊：手機(jī)游戲很大程度是新機(jī)會，手機(jī)游戲未來可能是好幾百億的市場，對我們來說非常、非常重要；媒體這一側(cè)，我們也看見了讓我們一下子就接觸了很多、很多以前不看我們新聞和媒體資訊的用戶；投資搜索，一個是增加規(guī)模，另外一個是希望規(guī)模可以延伸到無線互聯(lián)網(wǎng)上，讓我們在移動互聯(lián)網(wǎng)上有更好渠道之下，更好機(jī)會獲取市場份額的情況之下，能跟商業(yè)化體系產(chǎn)生聯(lián)動，這是無線互聯(lián)網(wǎng)給我們的機(jī)會，這也是為什么能夠打動搜狗跟我們合作；還有電商，能不能找到移動電商的竅門？讓我們在電商領(lǐng)域可以乘著移動大風(fēng)去破浪。
新的產(chǎn)業(yè)林林總總，基本上與人的生活相關(guān)，最大的服務(wù)是金融服務(wù)、O2O。來看整個世界上最大塊的公司，自然資源、房地產(chǎn)是資源類，除了這些之外最大的服務(wù)類，一個是金融，一個是零售，一個是媒體和娛樂。基于整個互聯(lián)網(wǎng)第一輪發(fā)展，我們在娛樂和整個媒體這一塊占據(jù)了好的位置。未來互聯(lián)網(wǎng)必定會深刻的影響其他行業(yè)，包括金融、零售服務(wù)，所以我們要思考，不斷地想有什么機(jī)會。正如Pony 所說，移動互聯(lián)網(wǎng)給我們開啟一個新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，希望我們都可以用十分的精神去面對。
1000億美金下的危機(jī)感
我們業(yè)績不是漲得很多，但是在移動化的沖勁之下，公司股價今年漲得非常、非常厲害，9月17日我們的市值突破1000億美金。我們知道很多、很多公司對此夢寐以求，但是對很多總辦的兄弟來說、對公司來說，這是一個最好的時候，其實也是最壞的時候，我自己感覺到心里相當(dāng)不安。
諾基亞曾經(jīng)2000億美元的公司，一下子70 億美金把最有價值的業(yè)務(wù)賣出去了；Black Berry，差不多摸到1000 億美金，900 億美金市值的公司現(xiàn)在也40 多億賣掉了……可以看到，IT 行業(yè)的變化非常、非常殘酷，千億公司沒落是非常、非常正常的事情，甚至到千億的時候沒落的機(jī)會更高。
為什么呢？首先，行業(yè)非常殘酷；更重要的是，一個公司大了，一個公司成功了會有自滿、安逸的情緒，會內(nèi)斗。以前大家都是一起創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊，之后開始利益分配不均就內(nèi)斗了，還有官僚等問題。傳統(tǒng)行業(yè)可能沒有這么明顯的感覺，我們這種新的行業(yè)里，包袱越重沒落越快。所以每個人都要有非常強(qiáng)的危機(jī)感，外面的人給你很多掌聲的時候，這時候是最危險的。
所有，我們需要居安思危，有戰(zhàn)略思考，下面，我還和大家做三個戰(zhàn)略分享。
對搜狗結(jié)盟的戰(zhàn)略再思考
第一個戰(zhàn)略分享，是Pony 剛才說的搜索業(yè)務(wù)，包括我們針對搜狗的合作，也代表了我們對做了7 年搜索業(yè)務(wù)的整體思考。
做這個收購后，我們會進(jìn)一步加大對搜索的投入，而不是放手不理，未來PC 瀏覽器、手機(jī)瀏覽器，甚至其他的產(chǎn)品要和新搜狗這個緊密合作的伙伴有很強(qiáng)的互動，不是說我們退兵，而是進(jìn)一步的往前走，整個打法會不太一樣。
對比搜搜和搜狗，進(jìn)行反思，為什么搜搜在過去那么多年沒有做成？搜狗在資源相對匱乏的情況之下市場份額還是我們的2.5 倍，什么原因？第一個，領(lǐng)軍人物非常、非常關(guān)鍵，有沒有專注的領(lǐng)軍人物，把所有的時間、精力砸在上面，干部能不能團(tuán)結(jié)一致？大家知道我們這塊的干部一波又一波，沒有辦法形成有人有難，大家拼死相爭的狀態(tài)。第二個，戰(zhàn)略思考很關(guān)鍵，你是搜索后來者，渠道是非常重要的，瀏覽器是非常關(guān)鍵的路徑，沒有關(guān)鍵路徑，使用很多騰訊的資源，最后來來去去還是沒有辦法把流量弄上去。第三個，態(tài)度，我們有一定的富二代的感覺。有一天搜狗的人打電話給我，盤點我們的服務(wù)器，我們的服務(wù)器數(shù)量是它的三倍，這些背后說明了一些問題。
我們看到“5·18”變革之后，搜搜已經(jīng)有一個很大的好轉(zhuǎn)，技術(shù)上的進(jìn)步已經(jīng)快很多了，團(tuán)隊狀態(tài)也好了很多。但是，整個市場格局在變化，假設(shè)360不買搜狗，我們還有意愿、有能力自己做，因為PC 瀏覽器最近發(fā)力挺好；但是假設(shè)它買了之后，市場份額是63%、28%，繼續(xù)做搜索難度就很大了。這也是為什么我們最后必然要做一個選擇，要不然有機(jī)會三分天下我們出局。
坦白說，如果我們可以更早做出決定未必會是今天這樣，這是總辦的反思。但所有管理者管理業(yè)務(wù)的時候一樣，當(dāng)你看到有些不對頭的時候馬上要進(jìn)行變革，等的話往往到最后出來的結(jié)果越來越差。
從兩個登船業(yè)務(wù)看關(guān)鍵路徑和合作機(jī)制
第二個戰(zhàn)略分享，我們可以看見有兩個業(yè)務(wù)，一個是手機(jī)游戲，一個是移動媒體，在整個大移動格局里借著微信和手機(jī)QQ 登船了。它們關(guān)鍵路徑到底是什么？
手機(jī)游戲的關(guān)鍵路徑很清楚，在微信和手機(jī)QQ這兩個大的平臺里有一個游戲中心，下載之后可以用平臺進(jìn)行好友排名、送心、提醒等SNS 特性帶動?？雌饋砗芎唵?，但我們達(dá)到這個，執(zhí)行花了9個月時間，因為各個平臺之間要統(tǒng)一思想，到底誰做？做的時候怎么樣？當(dāng)關(guān)鍵路徑做好，你看到整個成果非常、非常巨大，注冊量非常高，DAU 非常高。比如節(jié)奏大師，這個游戲已經(jīng)發(fā)布了十幾個月，游戲也相當(dāng)好，但是DAU不到100 萬，發(fā)布這個平臺之后，DAU1600 萬，這是關(guān)鍵路徑放大的作用。
第二個是騰訊網(wǎng)，關(guān)鍵路徑是，開始的時候在微信里面做了一個新聞插件，現(xiàn)在是唯一剩下的必裝插件，手機(jī)QQ 也把這個體系放進(jìn)去，也是新聞插件。新聞插件每天閱讀文章量是2.8 億，新聞客戶端閱讀量1.5 億，過去10 年我們做的PC Web 的成果，一年之內(nèi)在無線上就超過了。
關(guān)鍵路徑要有用戶價值，如果沒有用戶價值，這里放一個流量，那里放一個流量，價值不大，有機(jī)式整合比無機(jī)式整合更好，很多東西非常簡單，但你要找到簡單的路，要把整個地圖都準(zhǔn)備好，很快速地考慮100 個可能性，90 個刷掉，10 個當(dāng)中選3 個，結(jié)果很簡單，但經(jīng)過是非常復(fù)雜的，你自己要考慮得非常周到才可以，用機(jī)制不斷地篩選，做邏輯判斷才可以找到簡單的路。
對此，還需要有比較好的分工機(jī)制，到底平臺做什么，業(yè)務(wù)做什么？如果把平臺和業(yè)務(wù)分工比較好，這個威力是可以發(fā)揮出來的。同時，我們在機(jī)制上也要給平臺商業(yè)模式、分成機(jī)制，真正歸平臺的也可以看到自己的努力成果，這樣給平臺足夠的激勵。
平臺本身的前置條件是什么？平臺本身要有開放的態(tài)度，要有信任的精神，而且自己在平臺里面的東西，重的東西要給業(yè)務(wù)做才行。什么東西都攬在身上，越來越重做不好。業(yè)務(wù)的前置條件是本身要有很強(qiáng)的專業(yè)能力，游戲10 年的累積已經(jīng)是市場老大了，媒體也有10 年的累積，不是新兵上場就可以做好。同時把自己換到平臺的角度，我做什么東西才讓平臺得益，這是相輔相成的。
開放和專業(yè)這兩個相互互動，換位思考，大家彼此信任。有了這些之后是細(xì)節(jié)，在關(guān)鍵路徑上，你有了關(guān)鍵路徑之后我可以不斷地迭代，比如，游戲這一塊入口、UI、分布機(jī)制怎么做？新聞也是，放4 條、5條、3 條，一次push 一次還是兩次？導(dǎo)語是什么？怎么拉動導(dǎo)語，下載成功率低的時候有什么互動？有很多，當(dāng)你找到關(guān)鍵路徑就知道怎么使力，團(tuán)隊就做得很high。
韓國之行的啟示
第三個我想和大家進(jìn)行的戰(zhàn)略分享是，前段總辦去了韓國到Kakao 和三星進(jìn)行訪問。
Kakao 短短幾年成為韓國最有影響力的移動互聯(lián)網(wǎng)公司，甚至是最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司，他們的產(chǎn)品推出一個又一個，不是說每一個都成功，但很多個都成功，包括Kakao Talk、Kakao Story。三星是另外一個極端，1938 年創(chuàng)立，那么長歷史的公司，看到他們的幾個大的戰(zhàn)役，一波一波都花上10-20 年的時間。這個行業(yè)是日本和美國、歐洲專門的市場，它1974 年介入，一步步做，從投入最低技術(shù)含量的產(chǎn)品，到現(xiàn)在做手機(jī)的處理器，一步步成為行業(yè)領(lǐng)先者：電視方面，曾經(jīng)覺得這是永遠(yuǎn)不可超越的大戰(zhàn)，但三星不斷地建立能力，趁著TFT-LCD技術(shù)的變革，一下子成為了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，2007 年之后開始領(lǐng)軍；手機(jī)方面，1993 年開始做，到2013 年成為出貨量最高的，做一個事業(yè)花20 年，到最后都會超越！
這兩個都是非常成功的公司，非常值得借鑒，但是有很不同的對比：
Kakao Talk是小團(tuán)隊的精神。450 人的公司，做的東西相當(dāng)多，做事情每一次都深入洞察行業(yè)的趨勢。它一開始做了好幾個不同的移動App，后來發(fā)現(xiàn)通訊是最有效的；然后，發(fā)現(xiàn)通訊和社交有很好的聯(lián)動，推出了Kakao Story，還變成了獨立的App，他覺得這樣可以互相聯(lián)動，覺得只有單個應(yīng)用不安全；最后做游戲，游戲用SDK 拉下載進(jìn)行分成，用社交拉游戲——這些都是非常深入的思考。真正做的時候，又有非常強(qiáng)的執(zhí)行力，做出來就算市場不成功的產(chǎn)品，它的界面、交互水平都比較高。另外它一個有平臺，其他的甩出去給合作公司做，不是什么東西都要拿著。
三星整個專業(yè)、體系化的動力非常、非常強(qiáng)，那么大的公司居安思危。1993 年三星在韓國已經(jīng)是一統(tǒng)江湖了，但創(chuàng)始人說走遍全世界，看到三星的產(chǎn)品都在角落里，非常有危機(jī)感。1993 年他就組織干部開了三天三夜的會，他講了三天三夜，這是最出名的講話，目的就是要改變一切，提出“除了老婆和孩子，所有東西都要改變”。麥肯錫跟他們溝通了很多，他們說三星這個企業(yè)確實非常好學(xué)，可以看到它進(jìn)入新的領(lǐng)域后，在追趕的過程之中不是它第一個創(chuàng)新的，但可以快速比人家做得更好，然后超越——這個東西值得我們效仿。另外，三星的各種體系化運作，HR 體系、戰(zhàn)略體系，它們不是用體系約束業(yè)務(wù)，而是用體系幫助業(yè)務(wù)成長。如果這種精神可以真正融匯到我們的管理里面，這對我們非常重要。
最后，我想說，15年的騰訊依然非常年輕，如果真正能夠把握移動互聯(lián)網(wǎng)，爆發(fā)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)激情，機(jī)會可能是以前PC互聯(lián)網(wǎng)的10倍，我們希望團(tuán)隊能保持激情，保持好學(xué)，讓我們BE THE BEST！